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    管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情,一个人都做了,那只能叫勤劳;有一百件事情,主事的人自己一件也不做,手下的人就帮他把所有的事情都办好了,而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会,这就是管理!

    事 典 用贤还是用力

    时 间 春秋时期

    地 点 鲁国单父(今山东单县)

    对话者 宓子贱、巫马期

    出 处 《韩诗外传》卷二

    原 文 宓子贱治单父,弹鸣琴,身不下堂,而单父治。巫马期以星出,以星入,日夜不处,以身亲之,而单父亦治。巫马期问于子贱,子贱曰:“我任人,子任力。任人者佚,任力者劳。”人谓子贱,则君子矣,佚四肢,全耳目,平心气,而百官理,任其数而已。巫马期则不然,乎然事惟,劳力教诏,虽治,犹未至也。

    中华民族是一个热爱诗歌的民族。诗歌可以保存一个民族的灵魂。一个没有诗歌的民族,其灵魂是没有归宿的。我们这个民族的灵魂,有一个美丽的去处——《诗经》。在这本思无邪(孔子对《诗经》的评价)的书里,开篇写着“关关雎鸠,在河之洲;窈窕淑女,君子好逑”。你看,这是一幅多么美丽的图画:有水鸟清脆的鸣叫,有河水和水中的小岛,有身姿婀娜的女子,有脉脉含情的爱情。中华民族是一个善于创造浪漫的民族,同时更是一个充满睿智的民族,对于《诗经》这样一幅美妙的画卷,我们的先人在读出浪漫和美丽的同时,还读出了更多更深邃的东西。

    汉代有一本跟《诗经》有关的书,叫作《韩诗外传》,是当时的学者韩婴写的,虽然跟《诗经》有关,但是内容却不是关于如何做诗的——这是一本关于管理艺术的书。读诗歌能学管理吗?当然。

    如果把书比喻成建筑的话,《韩诗外传》应该是一栋西汉风格的华丽建筑,装饰精美,结构细腻,里面人来人往,比《论语》热闹了许多,而且这些形形色色的人个个都会吟诗,十分风雅。在这里住着一个人,他的名字叫巫马期。这是一个貌不惊人的过路人,一副急匆匆的样子,像所有为工作奔忙的白领一样,他也是面容消瘦,两眼发直,很有可能正在咳嗽,额头和眼角的皱纹让他显得有些疲倦,显得比实际年龄老成。他的口袋里如果装着名片,上面应该印着“鲁国单父县令”的头衔和“孔子弟子”的身份。当你看到他的时候,就像当时他本人一样,你可能同样不会想到,他要去见的一个人以及他们之间将要开始的一段对话,将对中国管理思想史有深远的影响。巫马期要见的人是他的同学,名叫宓子贱,你可以在互联网上搜索到至少三个关于他的经典故事,他是我们常说的那种有故事的人。宓子贱和巫马期在同一个地方先后当过县令。他们俩一个擅长弹琴,一个擅长熬夜,我们的话题就从这弹琴的领导与熬夜的领导谈起。

    宓子贱治单父,弹鸣琴,身不下堂,而单父治。巫马期以星出,以星入,日夜不处,以身亲之,而单父亦治。巫马期问于子贱,子贱曰:“我任人,子任力。任人者佚,任力者劳。”人谓子贱,则君子矣,佚四肢,全耳目,平心气,而百官理,任其数而已。巫马期则不然,乎然事惟,劳力教诏,虽治,犹未至也。

    ——《韩诗外传》卷二

    弹琴的领导与熬夜的领导

    鲁国的单父县缺少县长,国君请孔子推荐一个学生,孔子推荐了巫马期,他上任后工作十分努力,披星戴月,废寝忘食,兢兢业业工作了一年,单父县大治。不过,巫马期却因为劳累过度病倒了。于是孔子推荐了另一个学生宓子贱。宓子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县,他在官署后院建了一个琴台,终日鸣琴,身不下堂,日子过得很滋润,卡拉OK天天唱,一年下来单父县大治。后来,巫马期很想和宓子贱交流一下工作心得,于是他找到了宓子贱。

    你可以想象一下,这个大名鼎鼎的宓子贱是一个不到三十岁的小伙子,个头不高,面色红润,说话慢条斯理的,眼睛很黑很亮。在他的面前,巫马期应该是感觉到了压力。

    两个人的谈话是从寒暄客套开始的,不过很快就进入了正题。巫马期羡慕地握着子贱的手说:“你比我强,你有个好身体啊,前途无量!看来我要被自己的病耽误了。”子贱听完巫马期的话,摇摇头说:“我们的差别不在身体,而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力,可是事业那么大、事情那么多,个人力量毕竟有限,努力的结果只能是勉强支撑,最终伤害自己的身体;而我用的方法是调动能人给自己做工作,事业越大,可调动的人就越多;调动的能人越多,事业就越大,于是工作越做越轻松。”

    宓子贱和巫马期的对话揭示了领导艺术最核心的一个问题——领导者要通过别人完成任务,领导的核心工作不是调动自己的工作积极性,而是调动他人的工作积极性。激励人心的技巧在诸多能力要素中应该是最重要的。

    其实,管理的本质是通过别人完成任务。有一百件事情,一个人都做了,那只能叫勤劳;有一百件事情,主事的人自己一件也不做,手下的人就帮他把所有的事情都办好了,而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会,这就是管理!所以,领导者可以不必擅长某些专业领域的工作,只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。

    柳传志先生有一段关于领导的概括,说得很精辟:

    总裁在企业里一般都要做两件事,第一是制定战略并设计实施战略的战术步骤;第二是带好员工队伍,让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了,企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前,还有一件更重要的事要办,就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子,否则你把事情布置下去之后,后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力,同时对第一把手也就有了制约;没有一个好的班子就制定不了好的战略,就带不好队伍,所以领导班子实际上是第一位的。

    “庸人”当领导

    在中国广为流传的文学作品当中,有一个很有意思的现象就是“庸人”当领导。比如,唐三藏、刘备、宋江这样的人领导孙悟空、诸葛亮、武松这样的人。这些看起来很平庸的人,到底是采取了什么方式方法当上领导的呢?这是一个很值得探讨的问题。

    领导是什么?领导就是影响其他人,使之自愿为实现设定的目标而努力工作。这个过程中有四个关键词。

    (1)影响。领导者在影响他人的过程中,使用的是正式的和非正式的手段。既要借助制度的权威和组织的资源,又要充分发挥个人的魅力。所以,从这个层面上讲,领导其实就是一种特殊的人际关系。

    (2)自愿。卓越的领导可以点燃下属心中的火种,使下属自觉自愿地全身心投入到工作当中去。再高明的制度也不可能面面俱到,再严密的控制也不可能一览无余,必须靠下属自身的责任感、投入的态度和奉献的精神才能提高业绩。促进下属自愿承担任务的过程就是激励,卓越的领导必须具备激励人心的技巧和敏感性。

    (3)目标。是否能设计一个足以让大家认可、足以鼓舞众人前进的目标,是对一个领导的挑战。好的目标,能够统一思想,弥合分歧,促进团结,激发干劲。一个出色的领导,应该是一个可以给下属提出远大目标,并把这个目标分解成眼前的行动、下达给众人的人。要设置远大的目标,就需要领导用心去思考未来,同时还要把思考的结果通过有效的沟通方式呈现给众人。让大家看到希望,看到前景,并在那个前景中找到自己的位置。

    (4)努力。一个领导的领导水平体现在下属的努力程度上。如果下属不努力,只有领导自己努力,那么领导干得越多,就越不合格。相反,如果领导自己比较清闲,但是下属们个个干劲十足、勇挑重担,那么这个领导的领导水平就是比较高的。

    前边提到的几个“庸人”之所以能当领导,恰恰是因为他们在上述四个方面都具备了条件。

    谈古论今

    《史记·高祖本纪》记载,高祖打败项羽取得天下以后,在洛阳南宫里设宴与下属共饮。酒过三巡、菜过五味之后,刘邦说:“你们大家都别隐瞒,各位都照直说,你们说我刘某人之所以取得天下是因为什么,而他项羽失去了天下又是因为什么呢?”

    高起、王陵反应比较快,两个人说:“您性情傲慢而且喜欢羞辱别人,项羽性情宽厚而且关爱他人。不过您派人攻城略地,有了收获都犒赏下属,和大家一起分享胜利,从来不吝啬。而项羽嫉妒心重,有功劳的要加害,有才能的要怀疑,取得成绩的不给名也不给利,所以他就失去了天下。”

    刘邦说:“你们是只知其一,不知其二。要说出主意,运筹帷幄之中,决胜千里之外,我不如张良;要说搞管理,治国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,我不如萧何;要说打仗,连百万之军,战必胜,攻必取,我不如韩信。这三位,都是大英雄,我能用这三个英雄,让大英雄给我打工、听我指挥,这就是我取天下的根本所在。”

    这是一段涉及领导方式的经典对话。高起、王陵二人提到,刘邦在员工激励上做得比项羽到位。虽然在私人关系上刘邦常傲慢无礼,但是他十分善于满足下属的需求,能与天下同利;而项羽则是战胜而不予人功,得地而不予人利。这一点确实很关键,也正是由于这一点,项羽的队伍才越打越弱,而刘邦的队伍则越打越壮大。

    刘邦对自己的总结更加深入。他把自己取天下归结为自己能用三杰。汉初三杰,说到出主意,刘邦不如张良;说到打仗,刘邦不如韩信;说到管理国家,刘邦不如萧何。但是能让这三个比自己强的人给“老刘家”打工,这确实是刘邦的本事。在调动比自己强的专家、能人为自己工作方面,项羽显然不如刘邦。

    “庸人”当领导,奥妙就在于找到比自己强的下属,让这些能人在各自的专业领域中为实现领导的目标而努力工作。如果领导找不到能人,或者找到了却不肯用,或者任用了却不知道如何激励其干劲,那么这个领导就是不合格的;但从表面上看,领导却往往是团队中本事最大的一个,别人谁都不如他。这种“出众”其实恰恰是领导力不足的表现。卓越的领导,从来不把注意力放在跟下属攀比某一项专门的工作技能上,相反,他会尽心尽力去寻找在某个专业领域比自己强的人,把他们安排到自己的队伍中去做事情。这种心甘情愿比下属差的“平庸”恰恰是领导力的真正体现。

    闲人的境界

    空山新雨后,天气晚来秋。明月松间照,清泉石上流。

    这是唐代大诗人王维的名句。王维的诗以其特有的空灵宁静为后世传诵。但是实际上,职场上的王维做的却是一项非常繁杂、总不得清闲的工作。王维的职位是尚书右丞,按唐史所载,唐代“以三省之长中书令、侍中、尚书令共议国政,此宰相职也。其后,以太宗尝为尚书令,臣下避不敢居其职,由是仆射为尚书省长官,与侍中、中书令号为宰相”。在唐代的宰相制度中,尚书省的尚书左仆射和右仆射是宰相群体的领班人物,而尚书右丞正是尚书省两位仆射的助手。

    《贞观政要》记载:

    贞观二年,太宗谓房玄龄、杜如晦曰:“公为仆射,当助朕忧劳,广开耳目,求访贤哲。比闻公等听受辞讼,日有数百。此则读符牒不暇,安能助朕求贤哉?”因敕尚书省,细碎务皆付左右丞,惟冤滞大事合闻奏者,关于仆射。

    唐太宗要求房杜二人把精力集中在帮自己谋划战略和寻访贤才上,而把琐碎的事务性工作都交给左右丞去做,用左右丞的辛劳忙碌换取仆射的轻松,以保证仆射能抓大事、想大事。领导的努力体现在如何让下属努力工作上,而领导自己不必局限于具体的工作内容上。

    忙乱是领导者的大忌,而持续的忙乱往往是由于工作没有主次、做事没有条理、分工不明确造成的。另外还有一个重要的因素,就是领导者个人的工作方式。

    1. 报时型领导与造钟型领导

    可以用一个比喻来说明这个问题。领导者有两种类型,一种是报时型领导,整个团队都不知道几点了,只有领导知道,大家就都来问领导,领导能够准确地告诉大家几点。领导在的时候,一切正常。这样的管理存在两个问题:一是尽管一切正常,但是领导自己会很忙碌、很辛苦,因为所有的人都来找领导,所有的事情都需要领导来拍板;二是如果领导不在,大家找不到领导,正常的工作马上就会陷入混乱,找不到报时的人,大家都不知道几点了,都不知道工作该怎么干。

    与此不同,第二类领导是造钟型领导。领导知道几点了,但是主要力量不是放在给大家报时上,而是集中力量给大家造一个钟,不管自己在不在,不管自己说不说,所有的人只要看看钟就知道几点了。让组织有一种自动运行的机制,这是一个非常重要的问题。领导不需要事必躬亲,而应该只关注异常,不关注正常;只关注例外,不关注例行。因为正常的事情、例行的事情,有制度管,有下属管,不用领导自己管。只有那些超出制度框架之外的事情,领导不管就没人来管,这时候才需要领导亲自上阵。

    管理首先要把基础的、基本的事情做对。基本的事情就是为组织建立一个自动运行的机制,把基础的制度建设落到实处。基础管理的四化是制度化、标准化、结构化、流程化。通过基础管理,要让组织内的每个成员遇到了正常的、例行的事情时都知道该怎么做。这好比是一座大楼的框架和支柱,先把框架和支柱建结实了,然后才能搞内部装修。规范管理和制度建设是所有组织的基础,一切先进的管理理念和方法都要建立在这个基础之上。对于一座大楼,如果框架和柱子的问题还没有解决,建设者就热衷于搞内部装修赶时髦,那将是非常可怕的灾难。

    2. 管理的三重境界

    让组织有一个自动运行的机制,这是管理的第一重境界。管理的第二重境界是让每个员工都有自动运行的机制。要达到第一重境界,基本途径是制度建设,靠的是领导者的规范能力和掌控能力;要达到第二重境界,基本途径是动机的激发,需要综合使用绩效管理和团队建设的手段,靠的是领导者的价值观和激励能力。

    管理的第三重境界,也就是最高境界,是员工的自动运行和组织的自动运行相结合,互相推动,互相促进。这就好比员工不但知道怎样看钟,还知道怎样调钟和修钟。钟也成了智能钟,可以根据不同场合、任务以及不同员工的特点,选择自己的报时方式和提醒间隔。在这个过程中,文化建设和队伍的培育与发展成为最关键的问题。

    一旦达到了第三重境界,那么组织的管理就可以举重若轻,收放自如。做一个闲人领导,其实不但是一种能力的考验,看其能否建立起自动运行的组织机制,更是一种个人境界的考验。为什么这么说呢?我们可以来分析一下。

    领导者居中调度、总领全局的时候,要把自己的精力和时间逐渐从具体工作中解脱出来,要把很多执行层面的事情交给下属去做。在这个过程中有一点是肯定的,就是下属当中能做得跟领导一样、能让领导完全满意的人不多。有些人能力不行做不好,有些人态度不行做得不主动,有些人思路不一样做得不让领导称心。这个时候挑战就来了,看着下属不顺眼,领导怎么办?不能临阵换将,也不能自己上阵,不但要接受这个不满意的结果,而且在下属完成任务以后,还要给下属奖励和表扬。这种情况是最考验一个人的心胸的。

    每一个领导者都应该学会接受一个不完全满意的结果,学会安排不完全满意的下属去做一件让自己不是完全满意的事情。明知道下属会犯错误,甚至连什么样的具体错误都能预见到,还是让下属去做,锻炼下属,培养下属,容许下属犯错误,让下属在犯错误中成长,不断改进工作。

    如果一个领导者无法忍受这个局面,就有可能让下属靠边站,自己亲自动手做。于是问题就出来了。事业这么大,工作内容这么多,靠自己的力量怎么可能做完呢?

    有一件事情你能做得好,那叫合格;有十件事情你能做得好,那叫优秀;有五十件事情你能都做好,那叫卓越;有一百件事情,你还想努力把它们都做好,那就叫找死!一个人的能力是有限的,精力和体力更是有限的。浑身是铁又能捻几根钉?

    管理的本质是通过别人完成任务,一定要调动别人去干。搭平台、给机会、鼓干劲,让大家一起为设定的目标而奋斗。所以,要用心胸去用人,去容人。心胸有多大,事业就有多大。心胸太小的人做大事业,首先对健康是一种严重的损害。

    给下属上发条

    人为什么会工作?因为有动机。如果上级安排你做一件事情,每天做两遍,坚持二十年天天重复,你一定会很烦。而有一件事情,你坚持了一辈子,每天至少做三次,可是每天都不烦,不但不烦,而且做的时候还特别卖力气——这件事就是吃饭。为什么对于吃饭,每天三次一辈子都不厌烦?因为有需求!

    因此,要调动人的积极性,就必须抓住需求,把完成自己设定的目标和任务与满足他人需求相结合,这是管理者的一项重要工作技巧。这种技巧在管理学中有一个专门的词汇来描述——激励。激励就相当于给钟表上发条,给汽车安装发动机,没有激励就不可能有好的业绩产生。

    1. 需求是多样的

    人是复杂的,谈到激励人心,就要从人类需求的多样性谈起。

    谈古论今

    话说范蠡辅佐越王勾践打败了吴国,然后选择了功成身退,泛舟于五湖之上。史书上记载他曾经三次暴富,然后三次散尽家财。当然,我们可以理解为是做慈善事业,也可以看成是做品牌,做公共关系。

    范蠡有三个儿子,他在漂泊贫困的时候生养了老大,在事业初具规模的时候生养了老二,后来事业兴旺成为大富翁的时候生养了老三。

    范蠡派老二到楚国打理生意,结果不小心犯了官司。为了营救老二,范蠡就把小儿子找来了,给了他一大笔黄金并对他说:“你到楚国去找我的好朋友庄生,你把钱交给他,让他帮忙把你二哥救出来。”正说着,老大进来了。老大很固执,非要争取这个任务,并且说:“家中有事,长子承当,我是哥哥啊,为什么不派我去而派弟弟去?以后我怎么见人啊!如果真的不派我去,我当场就伏剑自杀!”范蠡无奈,只好派他前往。

    老大到楚国见到了庄生,奉上书信和黄金说明来意。庄生收了书信和黄金,第二天就去见楚王,利用楚王对自己的信任编了个理由,说服楚王大赦天下。老大看到大赦天下的告示可高兴坏了,他想,既然已经大赦天下了,我弟弟不用营救不也能出来吗?于是,老大急忙去找庄生,说:“现在大赦天下了,您也不费心去救我弟弟了,那您就把钱还给我吧。”

    老大鲁莽无知的举动惹恼了庄生,虽然庄生把钱如数退给了老大,但回头就跟楚王说:“天下谁都可以赦,但是范蠡的儿子不能赦,赦了这个人就说明你害怕有钱有势的人,所以必须把他斩了。”结果老大在监狱门口等着,等到的却是弟弟被斩的噩耗。老大拿着钱哭着回去见范蠡,范蠡说这事不怪你,怪我自己一开始考虑不周全,用人不当。

    范蠡应该派小儿子去。为什么?因为小儿子是富贵环境中成长起来的,不在乎钱,派这样的人去送礼最合适;二儿子是在创业环境中成长起来的,不怕吃苦,所以说让他去做事情比较好;而老大是在贫寒环境中成长起来的,特别在乎钱,生活特别朴素,比较适合于守业,却不适合于去送礼、做公关工作。三个人的职业适应性是由不同的需求层次造成的。因此安排工作的时候,要针对其不同的需求层次挑选合适的人选。

    对于需求本身的内在特征的探讨,从亚当·斯密和大卫·李嘉图探求人性的时候就开始了。西方管理理论中的人性假设主要有麦格雷戈的Y理论、薛思的复杂人性假设、莫尔斯和洛尔施的超Y理论、大内的Z理论和西蒙的决策人假设等,这些人性假设理论从不同的侧面揭示了人性的丰富内涵。在这方面,美国学者亚伯拉罕·马斯洛做出了杰出的贡献。他在1943年出版的《人类激励理论》一书中,首次提出需求层次理论,他认为人类有五个层次的需求。

    (1)生理的需求。这是人类维持自身生存的最基本要求,包括饥、渴、衣、住、性等方面的要求。

    (2)安全的需求。这是人们保障自身安全,避免各种危险和威胁的需求,如避免失业和财产损失、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督等方面的需求。

    (3)社交的需求。一是爱的需求,即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚;人人都希望得到爱情,希望爱别人,也渴望接受别人的爱。二是归属的需求,即人都有一种归属于一个群体的感情,希望成为群体中的一员,并相互关心和照顾。感情上的需求比生理上的需求来得细致,它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。

    (4)尊重的需求。人人都希望自己有稳定的社会地位,要求个人的能力和成就得到社会的承认。

    (5)自我实现的需求。这是最高层次的需要,它是指实现个人的理想、抱负,尽量发挥个人的能力,完成与自己的能力相称的一切事情的需要。自我实现的需求是在努力挖掘自己的潜力,使自己越来越成为自己所期望的人物。

    五种需求像阶梯一样从低到高,按层逐级递升,但这种次序不是完全固定的,可以变化,也有很多例外情况。一般来说,某一层次的需求相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高层次的需求就成为驱使行为的动力。

    同一时期,一个人可能有几种需求,但每一时期总有一种需求占支配地位,对行为起决定作用。任何一种需求都不会因为更高层次需求的发展而消失。各层次的需求相互依赖和重叠,高层次的需求发展后,低层次的需求仍然存在,只是对行为影响的程度太小。

    继需求层次理论之后,许多学者陆续提出了自己的理论。成就需要理论是麦克利兰于20世纪50年代提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。他对这三种需要,特别是成就需要做了深入的研究。

    具有成就需要的人,对工作的胜任感和成功有强烈的要求。他们乐意,甚至热衷于接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标;他们敢于冒风险,又能通过认真的分析和估计、以现实的态度对待冒险,而绝不会以迷信和侥幸心理对待未来;他们愿意承担所做工作的个人责任,并希望得到明确而又迅速的反馈。这类人一般不常休息,喜欢长时间、全身心地工作,并从工作的完成中得到很大的满足,即使真正出现失败也不会过分沮丧。一般来说,他们喜欢表现自己。

    麦克利兰认为,一个公司如果有很多具有成就需要的人,那么公司就会发展很快,整个国家如果有很多这样的公司,整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。他还通过定量分析,发现古希腊、中世纪的西班牙、1100—1800年间的英国以及当代的一些国家,不论是资本主义国家还是社会主义国家,是发达国家还是发展中国家,都... -->>

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