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精神要“恒”
（1）自动自发
自动自发就是没有人要求、勉强你，自觉而出色地做好自己的事情。工作勤奋、爱岗敬业、对老板忠诚、对自己有信心。如果企业中人人都能够自动自发，没有任何借口把事情做好，那执行就不用谈了。
（2）群策群力
在企业的成长过程中，每一次飞越的实现都得益于一次完美的执行。然而每一次执行都是阻力和动力并存，执行的成败在于阻力与动力问题的处理。如何完美执行？单单地减少阻力是不够的，还要激发执行的动力。
作风要“硬”
（1）保证完成任务
梳理现代企业管理100余年的历史，对管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队和军校。为什么这么说呢？一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。
在军事影片中，我们时常看到这样的场景：当军人在接受命令时，都会在行一个标准军礼的同时坚定地说“保证完成任务”！听到这句话总感觉特别爽，总能让人感觉热血沸腾，这就是军人强大执行力的血性魅力所在。
如今，“执行”这个概念已经成为所有企业管理者和团队领导者最热衷的话题。在激烈的竞争环境中，无论我们把“执行”的重要性怎么抬高，都不过分。所有的工作，最后都是以“执行”作为结束的。执行，永远是所有企业和团队都必须面对的最大问题。
（2）军人作风
曾经有人向柳传志讨教联想的成功秘籍。柳先生用他一贯的慢条斯理的方式回答：“其实也没啥，总结起来就是四个字——说到做到。”众所周知，柳传志来自军队，因此其管理企业的风格，也处处透着军人作风的气息。用他自己的话说：“军队的执行能力，融化在我的血液中。军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”
在美国管理学界有个“蓝血十杰”的故事。话说1945年，美国福特汽车公司由于经营管理不善，企业出现亏损。此时，老亨利·福特让位给孙子亨利·福特二世。亨利上任后大胆起用以查尔斯·桑顿为首的10位美军青年退役军官。这些退役军人为福特公司建立起了科学的管理制度，为企业管理理论注入了新鲜理念，使福特公司再振雄风。
这10位退役军官——查尔斯·桑顿、罗伯特·麦克纳玛拉、法兰西斯·利斯、乔治·摩尔、艾荷华·蓝迪、班·米尔斯、阿杰·米勒、詹姆斯·莱特、查尔斯·包士华和威伯·安德森，被尊称为“蓝血十杰”。由于这些人在管理上的杰出建树，他们先后出了两任美国国防部长、两任世界银行总裁、两位著名商学院（斯坦福商学院）院长和八位企业总裁。“蓝血十杰”成为美国现代企业管理之父，他们拯救了衰退的福特事业，开创了全球现代化企业科学管理的先河，推出了美国历史上最惊人的经济增长期，这些退役军人改变了二战后美国的商业管理理念。
“蓝血十杰”的神奇之处到底在哪里？他们血液中的蓝色因子到底是什么？除了他们有别于常人的高智商外，无外乎就剩下一个秘方——高效的执行力。军人出身的背景使他们身上流着军人特有的特性——保证完成任务。有了这个信念，在面对困难时从不畏惧，有敢于执行“死命令”的决心，勇于开拓、奋勇向前，“不可能完成的任务”自然也就迎刃而解。
（3）没有任何借口
巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节：我要提拔人时，常常把所有的候选人召集到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：“伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。”我就告诉他们那么多。
候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户上的孔观察他们。我看到他们把锹和镐都放在地上，开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。有的说这样的战壕太热或太冷。有的开始抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：“让我们把战壕挖好后离开这里吧！那个老畜生想用战壕干什么都没关系。”那个伙计最后得到了提拔，我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。
无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。
“拒绝借口”应该成为所有企业追求完美工作表现的最有力的保障，它强调的是每一位员工都应该对自己的职业行为准则奉行不渝，没有任何理由地坚决执行，而不是为没有做好工作去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。 不以任何借口为理由并不是最终的目的，这种要求是为了让个人学会适应压力，培养不达目的誓不罢休的毅力。它让每一位员工懂得：工作中是有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也是没有任何借口的。
“没有任何借口”是美国西点军校奉行的最重要的行为准则，是西点军校传授给每一位新生的第一个理念。关于西点军校的故事大家听得够多了，其中有一个故事很有趣：一位将军晚上八点交给下属一个任务，把他的白色手套洗干净，因为他明天早上需要用。这位士兵认真洗好后，可是天气寒冷又没有烘干设备，但这是上级的命令必须完成，结果这位“死脑筋”士兵只好拿着手套来回摆动，直到完全风干。
文化要“刚”
（1）被打破的窗户玻璃
1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜进行了一项实验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在纽约的那辆车，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在加州的那一辆车，一个星期也无人理睬。后来，辛巴杜用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果仅仅过了几个小时，它也被偷走了。
以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户，并且把里面的东西偷走。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。
很多人根据破窗理论进行了各类试验，在中国某个大学，一个学生将新买的水桶放在餐厅出口的门边，然后躲在一旁进行观察。十分钟后，有个同学走出门时，手上拿着擦嘴的纸巾，他左右看了看，将脏纸巾扔进了桶里。接下去不到半小时，那个桶里已经被各种杂物填满。
《雍正王朝》中有一个片段，雍正皇帝继位的那一天，十七阿哥上门去找他。守门的门房马上禀报雍正皇帝，却被辅佐雍正的主事邬思道拦下：“你回十七爷的话，万岁稍息片刻就进宫。如有公事请他转告张廷玉处置，要是关防的事，请十三爷处置。要是私事，你就说——天子没有私事！”昨天，雍正还是胤禛，仍然是一个阿哥，作为胞弟可以随意见面扯扯闲事；然而今天胤禛变成了雍正，就他这里没有私事。十七阿哥能私下来防，其他阿哥马上就会学样。为了做皇帝办事的专业，规矩不能破，哪怕前后就一天。
换成公司，同样存在着破窗理论。公司有很多制度，如考勤、穿制服、准军事化训练及检查、例会制度、卫生打扫等；部门内也有很多制度，如周计划、报告、客户拜访量等。这些制度是员工的行为准则，更是评判窗是否“破”的标准。有了这些标准，员工便知道了什么能做，什么不能做。
（2）令行禁止
规矩趋向于人制，制度趋向于法制。领导者的规矩可能会破坏制度的权威，员工的规矩可能会扼杀制度的推行。一个企业要做到事前让规矩制度化，事中让制度行为化，事后让行为习惯化。
1944年冬，盟军完成对德国的铁壁合围。整个德国笼罩在一片末日的气氛里，经济崩溃，物资奇缺，老百姓的生活陷入困境。对普通贫民来说，食品短缺是人命关天的大事。更糟糕的是，由于德国地处欧洲中部，冬季非常寒冷，家里如果没有足够的燃料，根本无法熬过漫长的冬天。在这种情况下，各地政府只能允许百姓上山砍树当作柴禾。
但是，在国家崩溃前夕，自己生命受到威胁时，他们并没有去哄抢，而是先由政府部门的林业人员在林海雪原里拉网式地搜索，找到老弱病残的树木，做上记号，再告诫民众：如果砍伐没有做记号的树，将要受到处罚。在有些人看来，这样的规定简直就是个笑话：国家都快要灭亡，生命都难保证，谁还来执行处罚？
当时的德国，由于希特勒垂死挣扎，几乎将所有的政府公务人员抽调到前线，到处看不到警察，更见不到法官，整个国家处于无政府状态。令人不可思议的是，直到第二次世界大战结束，德国也没有发生一起居民违章砍伐无记号树木的事，每一个德国人都忠实地执行这个没有任何强制约束力的规定。
是一种什么样的力量使德国人在如此糟糕的情况下，仍能表现出一般人无法想象的自律？答案只有四个字：令行禁止。德意志民族在经历了两次毁灭性的世界大战之后，又奇迹般地迅速崛起，为全世界创造出严谨高质的产品。
“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人”。柳传志认为，立下的规矩是要遵守的。企业执行力通过制度、标准、程序的运用来加以保证。在很多情况下，管理者对待制度的态度将会严重影响到制度的执行力。上到总经理，下到员工，如果他们都能有这样的意识——制度必须执行——那么所有团队都会坚不可摧。非凡的公司都是将制度、流程以及标准作为企业最高的行为守则的。
（3）坚决捍卫
“行胜于言”是影响企业执行力的一个好习惯。在2003年“非典”时期，慧聪网董事局主席郭凡生实行了严格的管理制度。慧聪公司在北京昌平地区的研发基地集中了600名员工的慧聪园自行隔离封园。如果有员工一定要出园，“可以，你先交辞职报告，然后出去了就不许再回来”。不久，住在慧聪园的一名女员工因为不顾劝阻执意出园而被立即开除。对于处罚过于严厉的言论，郭凡生说：“我还是那句话，令行禁止。令要行得通，禁要止得住，乱世必用重典。哪怕有人去投诉，哪怕最后我要赔钱，我也要在公司树立起规矩的威信。”
通过上述案例可以看出，没有规矩，不成方圆；有了规矩不执行，也成不了方圆。管理规定得到了严格的执行，在企业内部树立了“有规必行”的观念，才能使规章制度不再是“可有可无”的摆设。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，企业在发展中逐渐推出、细化各种新的规章制度，才能做到“有规可依”。
制度是否能够执行到位，不仅仅能看出这个团队的行为规范，也能看出一个团队是否具备优良的战斗力。
电影《巴顿将军》有两段场景，说的是巴顿将军到军营里视察士兵的情况，一个在食堂，一个在医院。
巴顿：是不是所有军官都用过早餐了？
伙夫：早餐时间是6点到8点，大多数军官才刚刚来吃。
巴顿：现在停止供应早餐，今后你6点开门。
巴顿：你的护腿呢？
伙夫：将军，我是厨子。
巴顿：你是军人，罚20美元。从现在起，任何人不戴护腿、不戴钢盔、不系领带，穿着脏皮鞋或者脏军服，一律要重罚。
巴顿：大夫，听说有两个伤员是自己伤害自己，把他们赶出去。
大夫：可是其中有一个人的伤口严重感染。
巴顿：他死了也活该，一定要把他赶出去，他没有资格跟在战斗中受伤的人住在一起。
大夫：是。
巴顿：大夫，你的钢盔呢？
大夫：在医院我不戴钢盔，戴上钢盔就没有办法戴听诊器了。
巴顿说：那就在钢盔上挖两个洞，让你能用听诊器。
“你知道这支部队害怕的原因吗？瞎子也能看得出，他们不像兵也不是当兵的料，怎么能指望这些兵去打仗呢？他们的纪律太差了！”
不管是伙夫，还是战地医院的医生，他们的身份首先是军人，因此必须严格遵守军人的纪律。巴顿强调运用铁的手腕、铁的纪律严格治理军队，这样的军队才会有战斗力。
企业制度的建设和执行都是在一点一滴的具体过程中坚持下来的，大的制度要坚持执行，小的制度也不能放松。如果只建立制度而不谈如何执行，那么这个制度本身的威信就会荡然无存。所以，一个组织要想拥有强大的竞争力，首先要在行动上尊重制度，才能从根本上尊重执行。
（4）没有“下不为例”
制度化管理是许多企业为了加强企业管理始终坚持的工作，但是在实际中，许多企业的制度化建设却流于形式，大量的制度被束之高阁，员工面对制度的时候依然我行我素。有的管理者把这种现象归罪于员工的制度意识不强、员工素质低等。当然，企业推进制度的落实不力，固然有各方面的原因，但是“下不为例”也是造成企业制度化建设无法有效推进的重要因素之一。
那么“下不为例”对企业管理的伤害主要表现在哪些方面呢？
第一，“下不为例”首先伤害的就是制度的权威性。企业制度一旦推出，就具备了一定的约束力，初犯者也要为此付出相应的代价。这样做才能让触犯者得到教训，认识到制度的严肃性，同时让那些对准备触犯制度而且抱侥幸心理的员工引以为戒，坚持执行制度，时间长了就会形成大家自觉遵守制度的习惯。
但是“下不为例”却使制度失去了权威性，失去了权威的制度自然难以有效地被执行。有的管理者会说：“‘下不为例’只是针对初犯者，对于继续触犯制度的人，则会按照制度给予处罚。这并没有否认制度的权威性。”这种思想害了这些管理者。企业的制度不可能只有一种，既然这种制度可以“下不为例”，是不是所有的制度都可以“下不为例”？如此一来，制度的权威性如何保障？如果公司的员工都在想办法触犯一次制度来赢得一次“下不为例”的“宽大处理”，那么谁还会考虑制度的权威性呢？所以，管理者真想“下不为例”，干脆直接把“下不为例”写进制度里，显然没有哪个管理者会这么做。
第二，“下不为例”会破坏制度的公平性。企业需要确立“在制度面前人人平等”的原则，否则这些制度只会让大家觉得是“对人不对事”的游戏，那么就很难让大家对制度信服，从而也不会去遵守。管理者认为“下不为例”是自己对首犯者的“法外开恩”，可是这些人很可能会成为继续破坏制度的“勇士”，这样会使管理者陷入一种非常尴尬的境地。这时候如果采取惩罚措施，这些人当初的感激就会变成怨恨；不处罚这些人，其他员工就无法管理了。因为对于其他员工来讲，既然制度不公平，那么我为什么还要老老实实去遵守呢？
第三，“下不为例”会损坏管理者的权威。企业中几乎每一个员工多多少少都会有这样的意识：做了同样的事情，为什么他会受到奖励，我却没有？犯了同样的错误，为什么他没有事，而我却要被处罚？当一个特赦的口子开了以后，要想再堵住这个口子就难了。
总经理：“小王，你上个月的业绩没有完成啊！”
小王：“经理，上个月我家的小孩生病了，所以耽搁了一些时间，业绩上没有达标，希望您能理解。”
总经理：“好吧，下不为例！”
小李：“经理，我这个月的奖金为什么被扣了？”
总经理：“难道你不知道你这个月的业绩没有完成吗？”
小李：“上次小王也没有完成，您也没有扣他的呀？”
总经理：“小王是因为孩子生病，耽误了一些时间，所以特殊对待。”
小李：“我父亲上个月住院了，现在还在医院躺着呢！”
简单的几句对话，类似的情况却经常在企业内部发生。不难看出，“下不为例”会严重损害管理者的权威和信誉。它会直接导致管理者所推行的制度和所说的话被员工打上问号，从而导致大家不再信任管理者，使管理者的工作无法有效地进行下去。
第四，“下不为例”会在企业内部形成大家不遵守的游戏规则。几乎每个企业都有自己的企业文化，而且这种文化还会影响员工的日常行为。从某种意义上来讲，有什么样的企业文化，就有什么样的员工日常行为。这是因为任何人都无法脱离自己所处环境的影响，更可怕的是，这种环境对员工的影响还存在一个潜移默化的过程，是不知不觉发生的。我们经常发现，一些员工在一个管理比较规范、制度执行的比较好的企业里会自觉去遵守企业的制度，但是在一个管理比较混乱、大家都不把制度当回事的企业里，时间长了就会变成一个不把制度当回事的员工。
所以“下不为例”一旦成为公司的一种文化现象，就很容易使员工在日常工作中形成“下不为例”的习惯。时间长了，企业就会形成大家都不遵守游戏规则的现象，企业的执行力也就谈不上了。
责任要“明”
（1）找不到具体责任人不放过
某一天早上，某生产企业的行政部经理急匆匆跑进总经理办公室，对总经理说“新办公楼的厕所冲不干净”，希望总经理帮助自己解决这个问题。总经理听后大怒：“厕所冲不干净都来找我？”
行政部经理赶忙解释说：“我已经多次向集团工程总监反映水压不够的问题，但工程总监坚持认为是因为使用厕所的人没有冲水，不是新办公楼的水压问题，而且埋怨我们行政部没有做好卫生宣传工作。”
听完行政部经理的汇报后，总经理立刻委派助理到厕所进行实地“考察”，并以“实战”测试厕所的水压。下午，助理向总经理汇报：10个厕所共40个位置有8个存在水压问题，主要集中在办公楼三层。于是，总经理立刻下令让行政部经理进行协调。
第二天，行政部经理将书面报告呈交给了总经理。根据集团工程总监的意见，由于加压泵将耗费10万元，建议增加2名后勤人员专门负责厕所卫生。总经理考虑到人员成本的问题，一时没有批准这份报告，于是该问题暂时被搁置了。
一个月后，由于董事长办公室的厕所要进行维修，董事长在去三楼厕所的时候不幸目睹了“惨相”。董事长大怒并立刻找到行政经理当面怒斥他。行政经理听后委屈地解释说：“一个月前，我已经将解决该问题的书面报告呈交了总经理，但由于人员成本问题，总经理没有批准。”
问题来了，董事长感到很困惑：
一个月的时间加上三个部门共同努力，为什么厕所的冲水问题还没得到解决？
一个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？
如果连冲厕所的问题都解决不了，公司的管理方略何年才可以实现？
每家企业都或多或少存在类似的扯皮现象。一个问题... -->>
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