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泥的产量和销量；同时，也在现有考核机制和激励机制基础之上，制定出更加人性化、更加透明公开的竞争激励机制，全面调动员工的积极性和干劲，达到力往一处使、劲往一处出的高效目的。
在质量方面，他打算用三个月的时间研制出质量更优良的新产品，从而在激烈的市场竞争中打开新的局面。
这三个月，他又进行了细化，用一个月的时间来对市面上的优质水泥进行调研，再用两个月的时间来对新产品进行研发，取长补短，让水泥的质量更上一层楼。
接下来，用九个月的时间对新产品进行投产。而且，在研发新产品和投产的过程中，还必须拓展水泥厂的销售渠道，力争将产品销量也提上去，从而实现水泥厂最大程度的盈利。
至于激励机制的完善，他打算施行定期轮岗、多劳多得的制度。他之所以萌生这一制度，主要是从自身的亲自实践中得到启发的。
从踏入水泥厂后，他就在不同车间和不同部门担任过不同职位，从而对各个车间和各个部门的工作职能和要求都有所认识。
轮岗的好处就是对其他车间和部门的工作内容有切身的体会和深入的了解，这样他们就能更加清晰地知道自己所从事岗位的重要性。
他打算，车间与车间之间三个月轮岗一次，实验室各小组之间也是三个月轮岗一次，让工人在熟悉自己工作岗位职责的基础上，也能够多学习一些其他技能，一专多能，从而帮助员工快速成长，快速提升自己，并继而让他们的能力进一步得到肯定和发挥，为水泥厂创造更大的价值。
有了轮岗的机制之后，员工掌握了更多的技能，也就可以按照多劳多得的原则，对那些勤奋肯干的员工额外补充一部分劳动报酬。而且，这多劳的部分也必须量化，按照某种尽可能人性化的标准，给予他们相应的劳动报酬。
这样，那些在底层干着最苦、最累工作的人，自然会得到激发，加倍努力干活。毕竟，对于他们来说，能多挣钱比任何其他虚的东西都更加实在，更加有用。而且，他们来水泥厂工作，也是抱着挣钱的目的，能多挣钱，他们当然会欣然接受，积极主动地多干活。
以上就是郑少华在自己所掌握的经营管理知识架构下，在对水泥厂的现实情况了解的基础上，所做出的两方面最主要的规划：一是生产经营方面，用三个月时间研发新产品，从而提升产品质量，逐步赢得市场口碑，树立企业形象；二是内部管理方面，完善激励机制，施行定期轮岗、多劳多得的政策，最大程度地激发员工的活力和干劲。
当郑少华拟定好今年水泥厂的规划方案后，浑身轻爽了许多，眼前也顿时豁然开朗，不禁感到水泥厂这艘巨轮正逐渐沿着自己规划的航线，朝着预定的目标起航似的，让他有种运筹帷幄之中、决胜千里之外的霸气与豪迈之感。
或许，这种霸气与豪迈，与人在不同阶段所处的境地有很大关系。
当一个人处在低谷的时候，自然看到和感受到的一切事物都呈现出一种低迷的状态；而当一个人站在山顶的时候，自然放眼望去所见之物都会给人一种心胸开阔、豁然开朗、霸气豪迈的感觉。
看来，正如郭文军所预料的一样，在其位，谋其职，当郑少华站在厂长的职位上时，他所考虑的事情自然会从全局出发，从整个厂的经济效益出发，不会局限在某个车间或者某个部门，而是把整个水泥厂都囊括在自己的规划范畴当中；既从宏观层面把准水泥厂的航向，又从微观层面注重每个员工的切身感受和利益，从而既顾及到了外部激烈而残酷的市场竞争环境，又顾及到了内部高效而和谐的激励竞争环境，统筹兼顾，双管齐下，无往不利。
(本章完)