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稀稀拉拉的掌声。
“算了，这个期权激励的事情? 我都没有整懂? 估计你们也是大多数的人不懂这个了。
不过那些鼓掌的人也许明白这个给员工期权意味着什么。
恭喜那些已经听懂了的人。”
“光说了12年为大家带来的好一方面的消息。
那么公司为员工支付这么高的报酬和奖励，需要员工做什么呢？
需要大家做的事情很简单。
那就是无论11年的已完成产值是多少，12年的产值目标就是11年的产值的两倍。
按这个计划? 假设11年的产值是完成了20亿? 那么12年的计划完成产值就是40亿。
具体的数字，稍微晚些时候，公司会发布12年的计划目标，在这个培训会上，算是提前给大家透露点风声。”
“这样的话我们核心层的管理人员是够了? 但是项目部的基层人员还不够，生产系统的高管要抓紧研究好项目部人员的配备标准问题，然后在全公司推广。
配备标准问题我提醒一下? 可以参考产值大小、工程类型? 提一个建议配备的人员表。
比如说? 一个年完成产值两亿的园林景观项目，需要配备一个项目经理、一个商务经理、一个生产经理、两个绿化工程师、两个园建工程师、一个水电工程师、两个材料采购员、两个苗木采购员、两个预算员、一个财务出纳? 这么算的话，这个项目的标配就是15个人。
当然了还有必须要有的厨师、保洁、保安这些可以以项目入职的形式体现? 也可以制定一个标准。
说到标准? 除了人员的配备标准，还可以制定一些标准。
比如说制定：租车的标准、板房建设的标准、租房的标准、公司VI宣传的标准等。
这些标准化问题我们原来有一些，但是不完善，落实得也是不太好。
随便举个例子，公司VI宣传，经常看到项目部上是整得个五花八门的。
有的大门是双开的，有的大门是单开的，有的大门上是有公司的Logo的，有的大门上是没有Logo的。
这些事情，以后都要统一起来。
要让所有的人一到我们的项目部，就能够从这些宣传上判断，这是西方建筑的标准化项目部。
要让大家对我们的项目形成条件反射式的熟悉。”
“刚才说到奖金的事情。
还有一点需要补充。
有的同事反映，好多年没有领到过奖金了，说我们的奖金是虚的，是骗人的。
这说明我们的奖金制度有问题，我们正在着手奖金制度的改革。
虽然奖金的类型暂时没有改变的想法，但是我们可以尝试综短奖金的领取周期。
比如说原来的一年领一次奖金。
除了超额毛利奖外，我认为产值奖、收款奖、结算奖，这些奖金，由于他的计算方法简单，也容易判断是否真正地完成了公司分配的指标任务，完全可以调整为每半年领一次奖金。
如果听凭奖金一直飘在空中，让大家觉得可望不可及，让大家失去对奖金得期望值，同时也失去了工作的积极性。
则我们在座的每一位都是严重的失职，都没有好好考虑如何维护普通员工的经济利益。
如果我们不能从制度上来解决如何给予员工更多，那么我们就不能奢求员工的工作主动和积极。
12年的制度改革是必须要进行的。”